海尔管理培训，海尔信息员培训内容
海尔大学的培训体系
海尔大学搭建并联的培训平台，持续为员工提供开放的学习资源。员工可以根据自己的能力差距和实际需要，自主学习、自主发展。通过搭建小微创客的学习平台和创客孵化加速平台，与用户实时互动交互，为小微提供个性化培训解决方案，助力组织转型及创客加速。创客学院是海尔大学专门为加速培养创客而设立的，依托海尔平台，吸引内外资源，通过公开课、训练营、导师辅导、互动社区等多种形式提升创客能力，搭建创业项目与投资人对接的平台，已形成集创客公开课、创业训练营、导师辅导、互动社区等多样化的创客加速培养体系。
创客公开课：基于创业前、中、后所需的知识与技能，帮助初创创客及潜在创客系统了解创客所需的基本技能和专业技能，搭建形成了包含创业机会、商业企划、用户交互、产品创新、电商营销、*运营、投后管理等12个节点30余门课程的公开课体系，先后吸引了硅谷专家、互联网*高管、投资人、海尔内部成功创业小微主等人围绕多个主题开展公开课，吸引内外部创客参与培训交互。
创业训练营：通过原型日、私董会、项目路演等为创客提供实战辅导，加速创业项目。海尔大学与北京大学联合创办“海尔创业训练营”，与清华大学共同发起“清华全国创客教育基地联盟”，与山东大学进行战略合作推进创新创业联盟活动等，打造海尔创业训练营品牌，持续为创客们提供更大的平台，对接更多的资源。
创客联盟：搭建与高校对接的开放的创业加速平台，通过高校创客联盟，吸引*、企业和创客机构参与，联盟成员共享创新创业资源，共建创业扶持平台，共同搭建高校创客孵化加速生态圈。高校创客联盟主要聚焦创客培养、众创空间共建、创客生态完善三个方面，通过系列校园创客活动，吸引高校导师、学生、技术资源，实现项目创意和学生创客抢入的全流程闭环。
创客大赛：海尔生态圈面向社会共同举办创客大赛，吸引全球成熟创客进入海尔创客生态圈，通过在线申请、筛选面试、创客训练营修炼、演示日路演、孵化五个阶段，筛选创客团队和项目，并加速项目孵化，共享创新创业资源。
创客模式输出：海尔大学面向社会输出海尔创客模式，将海尔的创客模式探索开发出海尔的创客加速模式、HR按单聚散、HR单人酬等课程，通过将海尔的创新孵化模式及成功创业案例等总结沉淀并对外输出，扩大海尔创业平台影响力的同时吸引外部优秀创客、优质项目到海尔平台上创业，通过创客文化交互及沉淀等营造创客文化氛围，驱动创客转型。承接*互联网战略，海尔大学与各小微组建利共体，不断优化小微学习体系，推动小微加速转型，实现引爆引领。
小微运营治理：针对*各小微主、平台主提升经营能力的需求，开发设计初阶、中阶、高阶分段课程体系，通过培训、认证推动其*治理及运营能力加速提升。
690转型加速：聚焦690持续满足用户智慧生活最佳体验的互联企业战略定位，通过与智慧生活U+生态圈、互联工厂并联交互平台组建利共体，与各小微确定契约，规划设计创客加速发展体系，持续为小微提供人才保障，加速创客孵化。
1169转型加速：聚焦1169价值交互平台战略，吸引内外圈一流资源助力小微引爆，围绕各个小微创客能力素质要求，通过测评访谈等手段找出差距，制定个性化的培训解决方案，推动开放的人力资源体系建设，实现人才市场化。海尔大学通过搭建学习资源平台、课程平台、讲师平台、交互平台、测评平台、硬件平台全方位的推动互联网形态下的新学习管理体系。吸引内外部一流资源，持续推进*的战略转型，提升接口人和小微创业者的转型、创业、创新能力。
云平台：顺应时代的发展和*战略的转型，海尔大学建立了以“云平台”为依托的培训生态系统，并搭建海尔大学微信公众号进行知识及模式分享。通过“共同探索创新模式”吸引全球一流的资源参与到员工学习当中，开放并联，实时互动。海尔大学已经与哈佛大学、瑞士洛桑管理学院、中欧商学院、北京大学、清华大学、微软、思科、宝洁等诸多世界一流资源建立合作关系，可以24小时在线与员工进行案例互动、分享创新经验。
创客测评：通过搭建自助化、场景化、专业化的测评轻平台，为创业小微全生命周期的发展过程提供人才评估解决方案，提升创客自我认知，助力小微团队的优化配置与发展。
资源吸引：搭建无障碍、全流程、持续迭代的资源吸引平台，拆掉资源与用户之间的墙，打造与用户开放交互、无障碍的全流程在线资源吸引平台-资源共享云，充分交互、公开透明，根据用户评价持续迭代。
课程资源：在现有海尔大学课程讲师交互平台上，聚集着4000多门课程、数千家外圈资源、500多名内部讲师及导师，为创业小微全生命周期的发展过程提供人才支持。
讲师资源：通过搭建内外圈培训师生态圈交互机制，建立体系化、专业性的培训师交互平台，对外输出海尔模式，对内进行组织文化、创客素质、小微经营等方面的培训。海尔大学是海尔*讲师和导师认证的唯一机构，同时也是海尔*对外培训的唯一机构。
在线云学习：打造全球创客自助的在线云学平台，通过云互动群、微信*互、MOOCs、腾讯、网易公开课等形式，创客可以随时随地、全方位的自主自发学习。
硬件资源：聚焦用户需求，打造开放、交互、个性化的硬件资源，让资源与用户并联交互，助力解决用户学习方案，实现大学硬件资源的市场化增值。
海尔的管理理念是什么
在管理实践中，张瑞敏将*传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有*特色、充满竞争力的海尔文化。
从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到卓越运营的商业模式，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。
到2009年为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化等方面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入欧盟案例库。信息化时代，海尔开始了信息化流程再造，着力打造卓越运营的商业模式，被管理界称为是“海尔的信息化革命”。
观点之一
有缺陷的产品就是废品
观点之二
“东方不亮西方亮。
观点之三
东方亮了再亮西方
观点之四
只有淡季的思想没有淡季的的市场
海尔*是如何实施六西格玛管理培训的
海尔实施六西格玛培训项目咨询的经验总结
海尔历来重视质量工作,”第一是质量、第二是质量、第三还是质量”的观念,始终贯穿海尔的各个发展阶段,可以说。没有质量就没有海尔品牌的今天。经过多年实践,六西格玛管理形成了一整套适合海尔的运营体系,其理念已融入到企业文化基因中。
海尔的六西格玛管理有三个特点：
1.首先是模式融合,海尔在推进中将六西格玛与人单合一双赢模式做到有机融合,形成了”自运转、自驱动、自创新”的利益共同体,实现了六西格玛与企业运营模式的相辅相成;
2.其次是端到端,六西格玛在海尔不仅仅是事后的质量改善,而是从前端企划、研发开始,到服务、营销等全流程节点参与推广;
3.最后是机制保障,海尔构筑了六西格玛运营体系,通过信息化日清,实现项目落地和组织有效运营。通过六西格玛的推进有效促进了企业的快速发展,提升了海尔品牌美誉度和用户口碑。
海尔的六西格玛管理之所以能够持续开展,主要还是海尔在六西格玛的导入中由最初的被动接收到后来的主动适应,企业文化发生了转变。
海尔的六西格玛管理培训经验总结：
*企业在六西格玛实施方面尚处于初级阶段，海尔实践六西格玛管理有八年多的时间，克服了困难和挫折，也积累了不少的经验。
1、企业高层领导要学习并理解六西格玛。
国内外的研究及实践均表明，高层领导的支持和参与是六西格玛成功的最关键因素。高层领导要从组织的战略层面将六西格玛作为企业持续改进的模式。要从企业战略和顾客需求出发，梳理企业的核心业务流程，建立六西格玛管理的组织架构，通过采用平衡记分卡等方法，建立企业的关键绩效指标（KPI）体系、明确主要的业务改进机会和方向。通过组建六西格玛项目团队，明确业务改进的内容和目标，给项目团队以必要的资源支持和培训，通过严谨和严格的项目管理保证项目的实效。高层领导对六西格玛管理的支持主要体现在积极参与到六西格玛推进的过程，包括项目选择、项目评审及表彰环节，有的企业高层领导还亲自倡导六西格玛项目，通过积极参与六西格玛活动来倡导企业六西格玛的文化。
2、企业要从实际出发，以六西格玛为抓手，建立持续改进的机制。
六西格玛管理固然是一套系统的业务改进方法体系，但是成功实施六西格玛管理的企业，则不仅仅把六西格玛作为一套方法论，而是一种旨在变革企业文化的管理模式。快速变化的市场环境每时每刻都为企业带来了新的问题和挑战，而系统地解决问题就需要一套科学方法论和与方法论相适应的企业文化和管理模式。企业通过实施六西格玛，就是建立持续地发现问题、解决问题改进机制和模式，提升企业对市场环境的适应能力和产品的竞争力。因此，企业实施六西格玛也是企业构建学习型组织的有效方式。
3、企业要从实际出发，将六西格玛与其它管理思想和管理模式的整合。
当前很多企业在实施六西格玛的同时，也在推进其他一些管理模式和管理方法，但是分属不同的部门负责推进，导致资源冲突，而企业员工也往往会感到无所适从。
4、企业要进行系统规划和建立六西格玛的基础架构。
企业要成功实施六西格玛，高层领导必须在正确认识、理解六西格玛的基础上，对六西格玛管理的推进工作进行系统规划，明确六西格玛实施的中长期目标和年度目标，确定主要负责人（倡导者）、组建六西格玛推进团队、配备相应的资源、构筑六西格玛项目选择、评审和效果收益评价的流程和体系，制定六西格玛实施的激励制度和六西格玛带级人员的职业发展规划，所有这些，都是六西格玛获得长期成功的必要支撑条件。
5、六西格玛管理的推进需要全员参与，要注意重心下移。
不容否认，在实施六西格玛管理的过程中，直接领导和参加六西格玛项目的黑带、绿带是企业实施六西格玛的关键人物，也是企业重要的人才储备，是促进企业实现管理变革的精英。但是六西格玛管理不是精英文化，不是只有少数人参与的活动，更不能把六西格玛管理的工具过分复杂化、理论化，让人感到高深莫测、望而生畏。随着六西格玛的推进，随着六西格玛项目的增加，一定要注意扩大参与面，让尽量多的一线员工参与培训、参加项目的实践。在注重自上而下整体推进的同时，要注意自下而上的参与，更多地鼓励一线员工融合精益和六西格玛的工具，解决他们日常工作中遇到的问题，让企业一线员工体会到六西格玛的力量，看到六西格玛实施的效果，同时在实施六西格玛同时自己也得到职业上的升迁和薪资的变化。
6、要注意在供应链流程上推进六西格玛。
企业之间的竞争不是在单个企业间展开的，而是供应链之间的竞争。虽然实施六西格玛的效果可以通过六西格玛项目财务成果来体现，但是企业要通过六西格玛管理实现关键绩效的根本变化和管理的变革，没有上下游的供应商的配合是难以实现的。国际上成功实施六西格玛的企业都非常注重将六西格玛管理经验在其供应链上或重要合作伙伴中推广，并给予免费的培训和指导。由于我国企业六西格玛实施的历史较短，大多数企业尚处于加速期和成长期，在供应链上协同推进六西格玛往往心有余而力不足。
7、要加强实施六西格玛企业之间的交流。
六西格玛管理作为一种新的管理模式，虽然是同样的管理理念，但并不存在一成不变的共性模式，不同企业在实施过程中会遇到有共性、也有个性的问题。通过企业之间的交流，可以总结和分享共性的经验，讨论六西格玛实施中遇到的一些个性的困难问题。企业内部的人对有些问题感到无法解决时，企业外部的同仁往往能给出一些好的建议。
8、构筑六西格玛革新文化。
企业文化是企业全体员工为实现企业战略目标的意识和不自觉的行为总和，企业的根本目标是为了赚取更多的利润和获得更好的生存发展。企业文化虽不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。企业要长期推进六西格玛管理，需要构筑企业特色的六西格玛革新文化。一般过程包括企业文化盘点、六西格玛革新文化设计、六西格玛革新文化实施三个步骤。企业文化盘点就是对企业现有文化的调研和分析，重点了解企业发展的现状、问题和员工广泛认同的理念。六西格玛文化设计要注重三个层面的设计过程，第一是理念层、第二是制度行为层、第三是符号层。企业推进六西格玛一般分为四个阶段，导入期、加速期、成长期、成熟期。企业推进六西格玛要同企业文化共同建设，需要全流程相互协调、相互作用，使六西格玛方法与*文化、企业文化相融合，形成具有*特色的六西格玛管理模式及革新文化。
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